Memanaje Konflik Organisatoris

By | Oktober 12, 2014

Memanaje Konflik Organisatoris

Dosen: Muh Rosyid, S.Pd.,M.M.

(Manajemen Konflik Prof. DR. WINARDI, SE)

Kita mengetahui bahwa fungsi-fungsi menejerial berupa:

  1. Perencanaan (planning);
  2. Pengorganisasian (organizing);
  3. Memotivasi (motivating);
  4. Mengawasi (controlling).

Pada umumnya orang sependapat bahwa sedikitnya terdapat tiga macam wilayah ketrampilan yang diperlukan seorang manajer untuk melaksanakan proses manajemen:

  1. Ketrampilan teknikal (technical skill) meliputi kemampuan untuk menggunakan pengetahuan, metode-metode, teknik-teknik dan peralatan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas spesifik tertentu yang dicapai dari pengalaman, pendidikan dan latihan;
  2. Ketrampilan berhubungan dengan manusia (human skill) adalah kemampuan dan penilaian dalam hal bekerja dengan dan melalui orang-orang, termasuk di dalamnya suatu pemahaman tentang motivasi dan penerapan kepemimpinan efektif;
  3. Ketrampilan konseptual (conseptual skill) adalah kemampuan untuk memahami kompleksitas organisasi secara menyeluruh, dan di mana pekerjaan kita sendiri sesuai dengan organisasi yang ada.

Ada 4 peranan manajerial yang harus dilaksanakan agar sesuatu organisasi dapat dijalankan secara efektif:

  1. Melaksanakan produksi (producting);
  2. Mengimplementasi (implementing);
  3. Melaksanakan inovasi (innovating);
  4. Mengintegrasi (integrating).

Jika kita ingin efektif dalam peranan sebagai manajer/pimpinan, maka memerlukan pengembangan ketrampilan dalam hal membina, mengubah dan mengawasi perilaku.

Dalam tugas kita sebagai manajer, kita mementingkan orang-orang yang berada di bawah tanggung jawab kita untuk bekerja sama satu sama lain, komitmen mereka terhadap pekerjaan mereka dan hubungan mereka dengan kita sendiri.

Jika kita menerima peranan sebagai seorang manajer atau pemimpin, kita harus menerima pula tanggung jawab untuk menimbulkan suatu dampak tertentu atas perilaku orang lain.

Konflik akan berkembang jika para manajer gagal dalam hal menerapkan prinsip-prinsip manajemen sehat, dalam hal membina organisasi mereka, atau jika manajer tidak berhasil mengkombinasikan kepentingan umum yang mengikat pihak manajemen dan karyawan.

Jika kegagalan-kegagalan tersebut dikoreksi, maka menurut pandangan-pandangan tradisional yang bersangkutan akan bekerja dengan lancar, sebagai suatu keseluruhan yang terintegrasi.

Pandangan yang berlaku sekarang adalah bahwa konflik-konflik di dalam organisasi merupakan hal yang tidak dapat dihindari, dan bahkan konflik-konflik itu perlu terlepas dari bagaimana organisasi-organisasi didesain dan dioperasikan.

Faedah hasil-hasil fungsional dari konflik yang terjadi:

1. Para manajer dapat mencapai cara baru untuk memanfaatkan uang yang diterima mereka secara efektif;

2. Mereka menemukan cara lebih baik untuk menekan biaya-biaya;

3. Mereka berhasil memperbaiki hasil pekerjaan seluruh organisasi yang bersangkutan, hingga dengan demikian dana-dana adisional dapat tersedia bagi semua pihak.

Ada 5 macam tipe konflik yang mungkin muncul dalam kehidupan organisasi:

  1. Konflik di dalam diri seorang individu yang mempengaruhi reaksi seseorang individu terhadap tipe-tipe konflik-konflik organisatoris lainnya;
  2. Konflik antara individu-individu yang muncul karena tekanan-tekanan yang berkaitan dengan peranan atau dari cara orang mempersonalisasi konflik antara kelompok-kelompok;
  3. Konflik antara individu-individu dan kelompok-kelopok seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-tekanan untuk mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja mereka.
  4. Konflik antara kelompok dengan organisasi yang sama merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasi-organisasi.
  5. Konflik-konflik antara organisasi-organisasi dalam bidang ekonomi, di Amerika Serikat dan negara lain, dianggap sebagai bentuk konflik yang diperlukan.

Sumber-sumber utama terjadinya konflik:

  1. Keharusan untuk berbagi sumber-sumber daya yang langka;
  2. Perbedaan-perbedaan antara tujuan-tujuan antara unit-unit organisatoris;
  3. Interdependensi aktivitas-aktivitas pekerjaan di dalam organisasi yang bersangkutan;
  4. Perbedaan-perbedaan dalam nilai-nilai atau persepsi-persepsi antara kesatuan-kesatuan organisasi.

Dinamika konflik:

  1. Persoalan tnggal inisial;
  2. Mengacaukan keseimbangan dalam huhungan;
  3. Ia memungkinkan munculnya persoalan-persoalan yang semula disimpan tentang pihak lain, muncul kembali;
  4. Makin lama makin banyak di antara keyakinan-keyakinan pihak lain memasuki ketidaksesuaian paham tersebut;
  5. Pihak lain muncul dalam proyeksi yang serba buruk;
  6. Timbul lontaran-lontaran pribadi terhadap pihak lain;
  7. Disput yang berkembang makin menjauhi ketidak sesuaian paham yang semula;

Ada 3 macam bentuk manajemen konflik:

  1. Menstimulasi konflik pada unit-unit atau organisasi-organisasi yang hasil pekerjaan mereka tertinggal, dibandingkan dengan standar, disebabkan oleh karena tingat konflik yang terjadi di sana terlampau rendah;
  2. Mengurangi atau menekan konflik sewaktu tingkat konflik tersebut terlampau tinggi, atau tidak produktif;
  3. Menyelesaikan konflik.

Metode-metodi menstimuli konflik:

  1. Menyertakan orang luar degan memasukkan manajer-manajer yang memiliki latar belakang, nilai-nilai dan gaya yang sangat berbeda dibandingkan dengan norma-norma yang berlaku;
  2. Bertindak bertentangan dengan yang umum berlaku dengan tindakan yang tidak menyampaikan komunikasi (informasi) kepada individu-individu atau kelompok-kelompok yang normal mendapatkannya;
  3. Merestrukturisasi organisasi yang bersangkutan dengan tindakan memecah tim-tim kerja lama dan departemen-departemen, dan mereorganisasi mereka demikian rupa, sehingga memiliki anggota-anggota baru atau tanggung jawab baru;
  4. Merangsang persaingan dengan tindakan menawarkan bonus, pembayaran intensif dan pengumuan-pengumuman tentang prestasi yang luar biasa akan menyebabkan terpeliharanya persaingan;
  5. Memilih manajer yang tepat karena para manajer yang otoriter, yang tidak mau mendengar pendapat-pendapat yang bertentangan dengan pendapat mereka sering kali menyebabkan kelompok mereka menjadi pasif. Kelompok lain memerlukan manajer aktif untuk membangunkan mereka dari tidur mereka.

Cara mengurangi konflik:

  1. Rumuskan tanggung jawab garis dan staf dengan jelas, mereka harus bebas untuk menerima, memodifikasi, ataupun menolak saran-saran dari staf, tetapi dilain pihak anggota staf harus bebas memberikan advis, apabila mereka merasakan bahwa hal itu diperlukan dan bukan hanya karena anggota garis memintanya;
  2. Integrasilah aktivitas-aktivitas staf dan garis bahwa saran-saran dari staf akan bersifat lebih realistik, apabila anggota staf dikonsultasi para anggota garis pada waktu permulaan dan anggota lini bersedia mengimplementasi ide-ide staf;
  3. Didiklah orang-orang garis agar mereka dapat memanfaatkan staf dengan tepat yaitu para manajer garis dapat lebih memanfaatkan para staf;
  4. Upayakan agar staf bertanggung jawab terhadap hasil-hasil yang dicapai dan para anggota garis akan lebih menerima saran-saran dari staf.

Pendekatan-pendekatan pihak manajemen dengan pihak karyawan:

  1. Konflik terbuka adanya penolakan antara manajemen maupun serikat buruh untuk berkompromi tentang persoalan apapun juga;
  2. Perdamaian bersyarat baik manajemen maupun serikat buruh selalu berselisih paham maka manajemen perpatokan pada undang-undang perburuan yang berlaku;
  3. Tawar-menawar sehubungan dengan posisi kekuasaan yaitu pihak manajemen menerima realitas adanya serikat buruh dan kekuatannya dimanfaatkan untuk melaksanakan tawar-menawar dalam hal menghadapi kekuatan serikat buruh tersebut;
  4. Akomodasi pihak manajemen dan serikat buruh telah membiasakan diiri dengan rutin dari hari ke hari dan mereka telah mengembangkan cara-cara untuk menyelesaikan perselisihan paham dengan jelas;
  5. Kerjasama serikat buruh menjadi partner aktif dengan pihak manajemen dalam pengoperasian perusahaan dan mereka bersama-sama menghadapi problem-problem produksi dan problem-problem personil besama-sama dengan pihak manajemen;
  6. Kerjasama pimpinan manajemen dan pimpinan serikat buruh bersama-sama melindungi kepentingan bersama melalui tindakan-tindakan yang tidak etikal dan ilegal seperti tindakan suap-menyuap.

Tahapan negosiasi antara manajemen dengan pihak serikat buruh:

  1. Mencoba menyesuaikan diri dengan kedua belah pihak mencoba memahami posisi mereka masing-masing, dan iklim mana terjadi perundingan-perundingan tersebut;
  2. Konsolidasi para perunding makin meningkat pada pembicaraan diskusi-diskusi substantif dari persoalan-persoalan yang kurang begitu penting untuk diperhatikan;
  3. Finalisasi persoalan-persoalan prioritas tinggi diperbincangkan, dan kedua belah pihak saling tarik-menarik dalam rangka upaya mencapai persesuaian paham;
  4. Penyelesaian akhir ditulis dalam bentuk tulisan, yang kemudian dicek dan disetujui oleh kedua belah pihak.

Petunjuk penyelenggaraan perundingan:

  1. Upayakan agar ada sasaran-sasaran jelas sehubuhan dengan setiap item yang akan dirundingkan, dan pahamilah isi berdasarkan apa sasaran-sasaran yang digariskan;
  2. Jangan bersikap terburu-buru;
  3. Jika ada keragu-raguan, adakan perundingan terlebih dahulu;
  4. Siaplah dengan data film, yang dapat membantu menjelaskan sasaran-sasaran yang dirumuskan dengan jelas;
  5. Upayakan adanya fleksibelitas dalam posisi saudara;
  6. Carilah motivasi yang menggerakkan pihak lain;
  7. Jangan membiarkan perundingan mencapai kemacetan, buatlah momentum untuk pencapaian persetujuan;
  8. Jadilah pendengar yang baik;
  9. Bentuklah reputasi sebagai pihak yang fair, tetapi tegas;
  10. Kendalikan emosi-emosi saudara;
  11. Pastikan bahwa saudara mengetahui setiap tindakan tawar-menawar yang berkaitan dengan tindakan-tindakan lain;
  12. Timbanglah setiap tindakan menurut sasaran-sasaran saudara;
  13. Perhatikan dengan cermat, kalimat-kalimat yang berkaitan dengan setiap klausul yang sedang dirundingkan;
  14. Ingatlah bahwa tindakan bernegosiasi pada hakekatnya merupakan sebuah proses kompromi;
  15. Belajarlah untuk memahami manusia, hal tersebut mungkin menguntungkan sewaktu perundingan dilakukan;
  16. Pertimbangkan pengaruh pengaturan-pengaturan dewasa ini sehubungan dengan pengaturan-pengaturan masa mendatang.

5 thoughts on “Memanaje Konflik Organisatoris

  1. japar

    Selamat siang Pak, saya mahasiswa semester VII STIE Putra Bangsa Kebumen yang dari Purworejo, dan berlatar belakaang sosial, karna bekerja di Dinas Sosial Prov Jateng. Saya sangat senang bapak jadi dosen saya.

    Reply

Tinggalkan Balasan

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *