Muh Rosyid, S.Pd.,M.M.Pd
Dosen STIE Putra Bangsa Kebumen
(Manajemen Perubahan - Uyung Sulaksana)
Dalam suatu perubahan akan timbul berbagai aktifitas yang tampaknya amburadul dari suatu proses spiral yang terdiri dari tiga karakteristik utama yaitu kesadaran, kapabilitas dan keikut sertaan.
Siklus Perubahan
Supaya perubahan dapat terwujud, mereka yang terkait harus paham terhadap perubahan, tujuan, peran mereka dll. Pemahaman dan kredibilitas amat penting karena dua hal tersebut diyakini bakal mensukseskan dan menimbulkan prospek untuk menggerakkan mereka bertindak tepat.
Judson menggambarkan garis besar lima isu utama yang kesemuanya terkait ketiga kondisi syarat di atas :
Kesadaran (Awareness)
Seberapa jauh setiap orang yang terlibat memanhami kebutuhan pelanggan, tujuan strategi, jadwal strategi, sumber daya yang diperlukan perilaku, sistem, teknik baru dan sebagainya
Apakah secara sistematis telah diterapkan proses pemantauan implementasi dan upaya koreksi perubahan yang sedang berlangsung ?
Kapabilitas (Capability)
Apakah kebutuhan sumber daya, termasuk sumber daya keuangan, ketrampilan dan waktu telah diidentifikasi dan betul-betul disiapkan ?
Keikutsertaan (Inclusion)
Seberapa besar komitmen manajer dan pekerja terkait terhadap implementasi perubahan termasuk seberapa kredibel perubahan menurut mereka, sampai sejauh mana mereka merasa memiliki pendekatan itu, bagaimana komitmen itu dapat dipertahankan dll ?
Seberapa konsisten dan kredibel kondisi akuntabilitas pada periode implementasi, termasuk sejauh mana mereka yang terkait konsisten dengan komitmen mereka, apa saja konsekuensi kegagalan, apakah sistem reward akan berbeda antara sukses dan gagal, apakah perilaku kepemimpinan bervisi dan konsisten ?
Perubahan sebagai proses siklikal :
Tahap 1 : Permulaan
Permasalahan dikemnali, kesadaran dimunculkan, studi diagnotis dilakukan, studi kelayakan dimulai, pengalaman perusahaan lain diperbandingkan.
Tahap 2 : Pemfokusan
Membangun kesadaran menuju keputusan dan tindakan.
Proyek percontohan dan sejumlah eksperimen dimulai.
Diorganisir pula kunjungan di lokasi proyek dan organisasi yang telah menerapkan perubahan. Hasil awal ini dipakai untuk menyusun dan memodifikasi program perubahan.
Perhatian banyak dicurahkan untuk menjual ide baru dan menangani oposisi potensial
Tahap 3 : Keterlibatan
Fokus aktifitas perubahan makin melebar. Ide - ide dialirkan ke bawah dan digulirkan
Tabel : Siklus Manajemen
Tahap | Tugas / Aktivitas | Proses |
Tinking Addressing Doing Sensing | Tujuan Kebijakan Perkiraan Proposal Proyek Anggaran Sasaran Komitmen Penat Org Penjadwalan Pengendalian Pelatihan Pelaporan Monit kemajuan Analisa Evaluasi Pemec maslh | Pembicaraan awal Pengambilan keputusan Pengawasan Evaluasi |
Pembelajaran dan Perubahan
Pembelajaran merupakan ciri perubahan efektif organisasi yang mungkin lebih tepat dilihat sebagai konsekuensi perubahan
Tabel : Siklus Perubahan
Tahap | Tugas / Aktivitas | Proses |
Thinking Permulaan Addressing Pemfokusan DoingKeikutsertaan Casting Rolling out | Diagnosa Studi kelayakan Curah pendapat Komunikasi kepedulian Pengenalan masalah Penetapan komite pengarah Satauan – satuan tugas pelatihan Memperoleh ketrampilan baru Menggalang dukungan Membangun kualisi Proyek percontohan Mewujudkan perubahan Champions Proposal perubahan Struktur dan ketrampilan baru Membangun tim Imbalan dan pengakuan Menjual perubahan Mengumumkan keberhasilan | Memulai Membangun kapabilitas Membangun & mempertahankan Perubahan |
Faktor – faktor gaya kognitif perseptual yang sesuai menurut Amabile :
Kemampuan menghancurkan
Kemampuan mempertahankan pilihan – pilihan untuk waktu yang lama
Kemampuan menangguhkan penilaian orang
Ingatan sempurna
Kemampuan untuk keluar dari performance script
Menurut Grundy ada hal-hal yang perlu dilakukan pada tingkatan organisasi :
Mengelola agenda pribadi dan korporat agar dapat dipenuhinya terus kebutuhan para stakeholder, komisaris atau orang – orang berpengaruh lainnya
Devinisikan hal – hal yang sudah given untuk mendorong stabilitas proses perubahan
Kontrol fleksibel untuk menyegarkan pembelajaran di luar tim puncak
Bangun pembelajaran ke dalam organisasi melalui survei pelanggan dan staf secara rutin, pengendalian mutu, perbaikan kinerja dll
Jaga agar satuan tugas dsb tetap terlibat sampai implementasi tuntas.
Libatkan manajemen puncak di pusat proses
Gunakan komunikasi sebagai alat pembelajaran
Program Perubahan
Membangun hubungan : konferensi perusahaan; manajemen lintas fungsional; pengembangan dan pelatihan fungsional; rotasi pekerjaan; membangan network
Membentuk kelompok proyek : memecahkan masalah melalui kelompok proyek dan satuan tugas; menciptakan sejumlah center of exellence dalam perusahaan
Pelatihan dan pengembangan terfokus : program manajemen mutu terpadu; pengembangan action – leaning – based manajemen; company – tailored development, program bisiness proses re – engineering
Manajemen karir : mendifinisikan dan mengembangkan kompetensi manajerial; penilaian kinerja; konsultasi dan perencanaan karir
Beberapa pelajaran penting yang dapat disimpulkan :
Sebuah proyek perubahan efektif mampu menyatukan orang-orang secara tersetruktur dengan sistem pelaporan dan akuntabilitas jelas namun dengan kebebasan yang cukup untuk merangsang pembagian ketrampilan, pengalaman, kebutuhan dll
Penting bagi kita untuk menghindari pilihan pada gagasan – gagasan yang telah terbentuk sebelumnya
Kita mesti berupaya keras meminimalisir perasaan takut pada perubahan dengan mengikutsertakan mereka semua yang terlibat ke dalam proses perubahan.
Kita sebaiknya menyediakan waktu agar pembelajaran dapat berkembang sehingga memungkinkan orang – orang memilih solusi yang tepat bagi kebutuhan setempat. Memilih solusi yang terjadi lebih penting ketimbang pemecahan masalah yang cepat
Strategi Efektifitas
Pendekatan proyek makin kerap diterapkan organisasi pada saat perusahaan sedang mempersiapkan atau menerapkan perubahan penting
Pemecahan masalah dalam menghadapi perubahan :
Jaga agar setiap karyawan memperoleh informasi dengan menyediakan informasi, menjelaskan rencana-rencana secara jelas dan memungkinkan terbentuknya akses kepada manajemen untuk pertanyaan dan klarifikasi.
Pastikan bahwa perubahan tersebut realistis dengan cara membuat kasus praktis untuk perubahan tersebut. Jelaskan perubahan kepada karyawan sehingga mereka menganggapnya relevan dan dapat diterima. Tunjukkan bagaimana perubahan sesuai dengan kebutuhan dan rencana bisnis. Luangkan waktu dan tenaga untuk presentasi
Persiapkan secara cermat dengan membuat diagnosa organisasi lengkap, lewatkan waktu dengan karyawan dan kelompok, bina kepercayaan, pemahaman, dan dukungan.
Libatkan karyawan dengan meminta umpan balik mengenai rencana perubahan, meminta mengisi daftar pertanyaan, lalu membicarakan data dan hasilnya
Mulailah dari proyek kecil yang berpotensi besar sukses dengan sekelompok karyawan pendukung, pada bagian – bagian yang punya track record sukses. Terapkan perubahan dalam tahap-tahap yang jelas.
Buatlah rencana agar sukses dengan hal-hal yang dapat memberikan hasil cepat dan positif. Umumkan kesuksesasn awal. Berikan umpan balik positif bagi mereka yang terlibat dalam kesuksesan tersebut.
Pemecahan masalah dalam menghadapi perubahan pada potensialnya :
Jelaskan manfat – manfaat perubahan dengan menekankan pada manfaat bagi semua pihak, khususnya, bagi perusahaan.
Minimalisir kejutan – kejutan dengan menerangkan semua asumsi perubahan. Fokuslah pada hasil. Identifikasikan masalah potensial.
Komunikasikan rencana – rencana dengan bersikap spesifik dalam istilah – istilah yang akrab bagi berbagai kelompok karyawan. Komunikasikan secara periodik dan melalui berbagai media. Minta umpan balik. Jangan meredam pandangan negatif namun dengarkan dengan baik dan tangani secara terbuka.
0 comments:
Posting Komentar