KEPEMIMPINAN DALAM MASA PERUBAHAN (MP)

BAB XI. KEPEMIMPINAN DALAM MASA PERUBAHAN (MP)

Muh Rosyid, S.Pd.,M.M.

Dosen STIE Putra Bangsa Kebumen

(Manajemen Perubahan - Uyung Sulaksana)

Teori kepemimpinan sangat bervariasi, dari teori yang berargumentasi tentang cirri-ciri yang harus dimiliki pemimpin yang efektif sampai pemimpin yang berhasil.

Menurut Useem, setelah meneliti 48 perusahaan dari 500 perusahaan terbesar di AS, ciri – ciri perilaku kepemimpinan berikut sebagai karakteristik CBO yang berhasil adalah :

1. Visioner

2. Percaya diri yang kuat dan mempercayai orang lain

3. Mengkomunikasikan ekspektasi kinerja dan standar yang tinggi

4. Menjadi teladan bagi visi, nilai-nilai dan standar perusahaan

5. Menunjukkan pengorbanan diri, kemauan kuat, keberanian dan konsistensi

Beer dan Nohria menyarankan bahwa kecuali organisasi memiliki pemimpin – pemimpin yang punya kemampuan, kemauan dan kearifan lebih baik perusahaan mengurutkan pendekatan secara bergantian.

Kepemimpinan dan Daur Hidup Organisasi

Empat perbedaan gaya kepemimpinan yang dibutuhkan pada masing – masing tahap kehidupan organisasi menurut Clarke dan Pratt adalah :

1. champion untuk bertempur dan mempertahankan bisnis baru

2. tank commander untuk mengantarkan bisnis ke tahap pertumbuhan berikutnya, membentuk tim solid dan mengarahkan bisnis hingga bisa menguasai pangsa pasar yang bisa dieksploitasi

3. housekeeper untuk mempertahankan bisnis agar tetap efisien dan efektif ketika perusahaan memasuki tahap kedewasaan

4. lemon squezzer untuk memperoleh sebanyak mungkin ketika perusahaan dihadapkan pada bahaya penurunan

Kepemimpinan dan Sifat Perubahan

Hanya sedikit yang bisa kita temui dalam literature tentang gaya dan perilaku kepemimpinan mana yang lebih tepat untuk masing – masing jenis perubahan, kecuali bahwa kepemimpinan transformasional lebih cocok untuk perubahan frame – breaking atau transformasional.

Secara logika, gaya manajemen konsultatif lebih sesuai untuk perubahan jenis converging dan incremental, yang lebih dipicu daya pendorong perubahan lingkungan yang bisa diprediksi dan berkekuatan moderat.

Menghambat dan memfasilitasi Proses Perubahan

Bagi manajemen apapun yang sedang merencanakan perubahan, akan selalu muncul kekuatan – kekuatan yang memfasilitasi perubahan dan sebaliknya yang menghambatnya. Walau kekuatan – kekuatan ini penting bagi semua jenis perubahan, namun akan lebih krusial dalam konteks perubahan frame-breaking dan transformasional.

Newton membahas perbedaan proses-proses yang bisa memfasilitasi dan menghambat perubahan :

Daya penggerak mendukung perubahan	Daya penggerak menghambat perubahan
Daya-daya eksternal : Peran negara Tekanan social Perubahan teknologi Kendala dari pemasok Tuntutan stakeholder Perilaku pesaing Kebutuhan pelanggan	Resistensi individual : Takut hal asing Tidak suka ketidakpastian dan ambiguitas sekitar perubahan Kemungkinan hilangnya basis kekuatan Kemungkinan lenyapnya imbalan Persepsi kurangnya ketrampilan di situasi baru Kemungkinan hilangnya ketrampilan yang dikuasai sekarang
2. Daya-daya internal : Pertumbuhan organisasi Tekanan peningkatan kinerja Aspirasi manajemen Koalisi politik Desain ulang pekerjaan Restrukturisasi	Resistensi organisasi : Daya inertia yang bersumber dari sifat sistemik organisasi Keterkaitan aspek struktur, system kendali, ritual dan rutin, tanda dan simbol Daya inertia yang bersumber dari norma – norma kelompok Kemungkinan hilangnya basis kekuatan Kepentingan stakeholder Lemahnya kapabilitas organisasi Kurangnya sumber daya Ancaman dalam alokasi sumber daya

Langkah – langkah yang biasanya dilakukan dalam analisa medan kekuatan :

1. Rumuskan masalah pada situasi saat ini, lengkap dengan kekuatan dan kelemahannya, dan situasi yang diinginkan. Rumuskan situasi sasaran segamblang dan sejelas mungkin

2. Buatlah daftar daya-daya kekuatan pendukung dan penentang perubahan, antara lain berdasarkan sumber daya, orang, waktu, factor eksternal dan budaya perusahaan

3. Buatlah peringkat dan nilai masing – masing daya tersebut menurut kekuatannya missal tinggi (nilai 5), menengah (nilai 3), rendah (nilai 1) dan jumlahkan

4. Gambarkan bagan yang seperti gambar, buatlah garis yang berbeda-beda panjangnya untuk menunjukkan kekuatan masing – masing daya tersebut

5. Beri label setiap garis untuk membedakan daya sangat penting (SP), penting (P), atau tidak penting (TP)

6. Untuk setiap daya pendorong perubahan SP dan P, tunjukkan bagaimana cara anda memperkuatnya. Lalu kerjakan pula pada daya penentang perubahan dan bagaimana upaya anda untuk memperlemahnya

7. Sepakati tindakan – tindakan yang nampaknya berpeluang paling besar mampu memecahkan masalah untuk mewujudkan perubahan

8. Identifikasi sumber-sumber daya yang diperlukan untuk merealisasi tindakan yang telah disepakati dan bagaimana cara mendapatkannya

9. Buatlah rencana aksi praktis yang dirancang untuk mencapai situasi yang diinginkan lengkap dengan :

• Penjadwalan

• Tonggak – tonggak khusus (milestone) dan batas akhir waktu

• Tanggung jawab spesifik siapa penanggung jawabnya

Supaya rencana perubahan dapat disusun dengan baik, maka manajemen puncak di perusahaan perlu dibekali dengan peran – peran khas kepemimpinan perubahan. Mereka mesti menyadari fungsi kepemimpinan yang berbeda – beda pada setiap tahapan perubahan yaitu :

1. Fungsi strategis : mengembangkan keterpaduan arah bagi organisasi atau kelompok

2. Fungsi taktis : merumuskan tugas – tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan kelompok/organisasi dan memastikan efektivitas pelaksanaan tugas – tugas tersebut

3. Fungsi interpersonal : menjaga semangat, kohesi dan komitmen kelompok / organisasi

Fungsi – fungsi kepemimpinan di atas tidak memilah – milah pemimpin puncak, menengah atau tingkatan yang lebih rendah. Kesemua fungsi itu dilaksanakan oleh semua pemimpin, apapun statusnya. Hanya memang fungsi strategis dan taktis lebih menonjol pada perencanaan dan tahap – tahap awal perubahan. Sedangkan fungsi taktis dan interpersonal lebih mengemuka selama proses perubahan atau saat perubahan telah tercapai

Untuk memastikan bahwa proses perubahan dapat berlangsung sesuai rencana, maka resistensi yang timbul harus dapat diatasi. Mengatasi atau mengurangi resistansi pada perubahan bergantung sumber – sumber resistensi dan kemampuan pemimpin dalam berorientasi tugas. Para pemimpin mesti paham bahwa sebagian besar perubahan melewati proses traumatis berupa kekagetan dan penyangkalan orang – orang terkait sebelum akhirnya mereka mulai menyadari dan menyesuaikan diri.

Selain itu tidak boleh dilupakan adalah perubahan bisa juga bersifat menantang dan menyenangkan serta mampu menciptakan peluang – peluang baru dan positif. Dalam konteks inilah sangat penting sekali peran visi dan upaya sungguh - sungguh para pemimpin untuk mengkomunikasikannya. Adalah visi masa depan dan kepemimpinan yang mampu menyatukan SDM di semua jenjang dan menciptakan momentum bagi perubahan.